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Jérôme BENBIHI

Holacratie : La révolution du management d’entreprise

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Depuis quelques années on assiste à la popularisation d’un nouveau style de management au sein des entreprises, où l’autorité et les prises de décisions appartiennent aux salariés et à des équipes auto-managées. Née en 2001, l’holacratie est une méthode d’organisation horizontale fondée sur la mise en œuvre formalisée de l’intelligence collective. Des chefs d’entreprises audacieux se tournent vers un management humain basé sur la confiance et le respect envers ses salariés, des valeurs qui développent efficacement la qualité de vie au travail et valorisent les collaborateurs.

A l’origine, le mot holacratie (ou l’holocratie) provient du grec ancien « holos », entier, totalité, entité qui est à la fois un tout et une partie d'un tout, et « kratos », pouvoir, autorité. Et le terme holacracy est dérivé de holarchy, inventé en 1967 par Arthur Koestler (1905-1983) dans son livre The Ghost in the Machine. Elle est inspirée de l’entreprise libérée d’Isaac Getz et Brian M. Carney, où le mode de gouvernance et de décision est auto-organisé de façon horizontale où tout le monde participe à l’organisation sans faire appel à une hiérarchie.
Partant de ce principe, dans une organisation holacratique il n’y a ni manager, ni hiérarchie. Les prises de décisions appartiennent aux salariés et à des équipes autonomes qui choisissent leurs missions tout en respectant l’alignement stratégique de l’entreprise. Ils adhèrent tous à une vision commune et des valeurs qui fédèrent l’équipe.
Par ailleurs, ces nouvelles méthodes, que certains voient comme provocantes, sont liées à l’écosystème des start-up qui, dans leur course de compétitivité et d’innovation constante ont dû s’adapter à la forte concurrence qu’a engendré la mondialisation. Ils ont compris que le modèle d’organisation traditionnel est trop rigide et contre-productif. Il résiste au changement, et impose des lourds processus ; autoritaire, il n’exploite pas correctement l’énergie fournie par les collaborateurs.
La hiérarchie, telle qu’on la connaît, est essentiellement concentrée sur le contrôle des subordonnées et la « répression » des tentatives d’autonomie.
Elle ne supporte pas les écarts quand bien même ils seraient pertinents !
Ce management vertical (pyramidal) fonctionne sur le mode décisionnel
« descendant », avec des échelons hiérarchiques strictement déterminés. Le manager a une autorité directe sur une équipe et décide des missions et objectifs de ses membres.
Parallèlement, au milieu des années 1980 on a vu l’apparition d’un management basé sur la peur. Car le stress a un visage « positif » et un autre « négatif ».
Quand il est ponctuel on le considérait comme « positif », car il nous pousse à dépasser nos limites, mais il est « négatif » quand il devient un état quotidien et provoque une souffrance psychologique.
Mais aujourd’hui, tout le monde (ou presque) est conscient de ces effets néfastes (démotivation, burn out, turnover, etc.) et du besoin urgent de l’entreprise à s’adapter et se réinventer, comme l’exemple donné par les start-up.

Désormais, c’est l’équipe qui constitue la valeur ajoutée d’une start-up. Sans une équipe motivée et pluridisciplinaire, on ne peut dépasser le stade de jeunes pousses.
Cette nouvelle reconfiguration de l’entreprise est basée notamment sur le système de l’holacratie, c’est-à-dire sur la confiance et la communication. Le respect commun qui maintient la loyauté et la sérénité du collaborateur, qui devient un acteur engagé et participatif, et donc plus productif. Enfin, le manager ne met pas de pression excessive sur ces collaborateurs pour ne pas générer de l’angoisse.
Le principe est le suivant : il faut s’appuyer sur la sagesse collective de toutes les personnes de l’entreprise afin de développer l’agilité, la transparence, et l’innovation. Cela implique quelques changements fondamentaux : la structure hiérarchique verticale est remplacée par une structure plus réceptive d’équipes auto-organisées. Il n’y a plus de managers et managés. La réalisation de soi et l’auto-direction donnent des modèles d’organisation variés. Le processus de prise de décision doit être plus démocratique, même le langage est réinventé afin de développer une culture d’entreprise porteuse de sens.
Et ce management proposé par l’holacratie répond parfaitement au besoin des générations Y et Z qui cherchent une flexibilité, une mobilité ainsi que l’assurance de faire partie d’un tout, d’une dynamique de croissance vers un objectif auquel ils peuvent adhérer.

Aujourd’hui, le vrai leader sortira du rôle du leader incontesté. Désormais, il s’imposera à l’équipe en étant à ses côtés plutôt qu'au-dessus d'elle. Sans pression, sans angoisse, sans anxiogénéité. Car, la productivité et la réussite de l’entreprise dépendent intimement du cadre de travail serein, apaisé, sécurisé avec des repères et des référents qui génèrent d’enthousiasme et d’épanouissement.

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